SÁNDOR Tímea

Az érzelmi intelligencia és a személyiség faktorok kapcsolata a középvezetői kompetenciák szintjével

Bevezetés

A kompetenciákra épülő rendszereket egyre többen tartják a stratégiai humán menedzsment egyik leghatékonyabb eszközének (Klein, Klein, 2006). Számos humánpolitikai folyamatnak biztosítanak keretet, legyen szó akár kiválasztásról, beillesztésről, fejlesztésről, teljesítmény- menedzsmentről, karrier- és utánpótlás nevelésről vagy bérezési rendszerről. E rendszerek közül is kiemelt szerepet tölt be a vezetői pozícióban lévő munkavállalók kompetencia alapú kiválasztása és fejlesztése, mivel a vezetők kulcsfontosságú szerepet játszanak a vállalatok életében.

Emiatt már számos kutató foglalkozott a vezetői kompetenciák azonosításával, mérésével és fejlesztésével, így a szakirodalomban is számos kompetencia modell található. Klemp (2001) például a tevékenységek és tulajdonságok kombinálásával alakította ki kilenctényezős modelljét, mely öt vezetői tulajdonságot és négy vezetői gyakorlatot tartalmaz (Klein, Klein, 2006). Az öt vezetői tulajdonság: az IQ (pl.: fogalmi gondolkodás), az EQ (pl.: saját érzelmek felismerése), a Tudás (pl.: szakmai tudás), a Fejlődés (pl.: tudásszomj) és az Én (pl.: egészséges személyiség). A négy vezetői gyakorlat pedig a következő: Iránymutatás, Befolyásolás, Kezdeményezés, Kapcsolatépítés.

Kurz és Bartman (2002) által kifejlesztett egyszerűsített vezetői kompetencia modell (SHL, Inventory of Management Competencies; IMC modell) négy kompetencia területen határoz meg kompetenciákat:

- Vezetői készségek: vezetés, tervezés és szervezés, minőségre törekvés, meggyőzés.

- Szakmai képességek: szakmai tudás, problémamegoldás, szóbeli kommunikáció, írásbeli kommunikáció.

- Vállalkozói készségek: üzleti tudatosság, kreativitás és innováció, tettrekészség, stratégiai érzék.

- Személyiségvonások: társas érzék, rugalmasság, tűrőképesség, motiváltság.

Hogan és Warrenfeltz (2003) kompetencia modellje pedig 4 kategóriára bontja a menedzser kompetenciákat, mely kategóriákba szerintük minden kompetencia beleilleszthető: Intraperszonális készségek (pl.: érzelemszabályozás), Interperszonális készségek (pl.: kapcsolatok építése és fenntartása), Üzleti készségek (pl.: tervezés, üzleti tevékenységek összehangolása), Vezetői készségek (pl.: az emberek motiválása). A szerzők szerint a Vezetői készségeket könnyebb, az Intraperszonális készségeket nehezebb fejleszteni.

Ahogy a kompetencia modellekben is látható, a kiválósághoz nem csak vezetői kompetenciák szükségesek, hanem fontos például, a tanulási hajlandóság (Lombardo, Eichinger, 2000), a személyiség és az érzelmi intelligencia is (Goleman, 1998; Bar-On, 1997).

A kompetenciák és az érzelmi intelligencia közötti kapcsolat feltárására már sok kutató összpontosított (Boyatzis, Goleman, Rhee, 2000; Goleman, 2001; Briscoe és Hall, 1999). Az érzelmi intelligencia definícióját Salovey és Mayer (1990) alkották meg, de csak Goleman (1998) könyvének megjelenése után vált ismerté, melyben Goleman megkérdőjelezi azt az elképzelést, hogy csupán kognitív ismeretekre van szükség a sikerhez.

Goleman (1998) szerint a kiválóság területei az érzelmi kompetenciákhoz köthetőek és olyan egyéni szocializációs folyamatok állnak ennek a hátterében, amelyek alakítják a személyiség meghatározó jegyeit. Minél összetettebb a munka, annál inkább számít az érzelmei intelligencia, mert annak hiánya hátráltató tényező is egyben. A munkában való sikeresség szempontjából az értelmi intelligencián (kognitív képesség, IQ) alapuló értelmi kompetenciákra, gyakorlati kompetencián (szakértelem, tapasztalat, képesség vagy készségek tartoznak ide) alapuló gyakorlati kompetenciákra és az érzelmi intelligencián (kiváló teljesítményű rendelkezik vele) alapuló érzelmi intelligenciákra egyaránt szükség van (Goleman, 1998). Szerinte az érzelmi kompetencia kétszer olyan fontos, mint a gyakorlati - és kognitív kompetencia, a vezetői pozícióban pedig szinte csak az érzelmi kompetencia jelent előnyt a többiekkel szemben (Goleman, 1998).

Bar-On (1997, 17.) szerint az érzelmi intelligencia „azon érzelmi, személyes és társas kompetenciák valamint készségek együttese, amelyek hozzájárulnak ahhoz, hogy az egyén eredményesen küzdjön meg a környezete követelményeivel”. Szerinte „az érzelmi intelligencia és az érzelmi skillek fejlődnek az idők során, változnak az élet folyamán, és fejleszthetőek mind tréninggel, mind terápiás technikákkal” (Bar-On, 2004; Takács, 2010, 40.). Bar-On (2004) érzelmi intelligencia modelljében az EI arra a kérdésre adhat releváns választ, hogy: „miért képes sikeresebbé válni néhány egyén az életben másoknál.” (Neubauer, Freudenthaler; 2005, Takács, 2010, 40.). Az, hogy mi is az érzelmi intelligencia, a mai napig nem eldöntött: személyes tulajdonság vagy szellemi képesség? Egy biztos, képes előrejelezni a vezetés hatékonyságát (Dulewicz, Young, Dulewicz, 2005).

A pszichológusok abban is egyetértenek, hogy a személyiség lényegesen befolyásolja a munkahelyi viselkedést (Klein, Klein, 2006). „Cattell (1965) megfogalmazása szerint a személyiség az embereknek az a sajátossága, ami lehetővé teszi, hogy előrejelezzük a viselkedést az élet különböző helyzeteiben (Klein, Klein, 2006, 244.). Egy tanulmány azt is kimutatta, hogy közepes korreláció figyelhető meg a Big-Five személység kategóriák és a vezetői hatékonyság között (Judge, Bono, Ilies, Gerhardt, 2002). Klein-ék (2006) szerint bizonyos személyiségjegyek lényegesek a kiváló munkavégzéshez, illetve az is megállapítható, hogy bizonyos jellemvonások nehezebben alakíthatóak, főleg rövid idő alatt. Emiatt érdemes a vezetői munkakörökre jelentkezők közül már olyan jelöltekre fókuszálni, akik a munkakör hatékony ellátásához szükséges személyes tulajdonságokkal rendelkeznek és már csak a gyakorlati tudást kell megszerezniük (Effron, Gandossy, Goldsmith, 2004).

Módszer

Résztvevők

A felmérésben 40 fő gyártósori csoportvezető vett részt, átlag életkoruk 36,3 év, 35 fő férfi és 5 fő nő, a vállalat profiljából adódóan, inkább a férfi munkavállalók vannak többségben. A résztvevők közül a legfiatalabb 24 éves, legidősebb 54 éves. Végzettségükről nem lettek megkérdezve, de a visszajelzések alkalmával kiderült, hogy többségük középfokú végzettséggel rendelkezik. A résztvevők a Linamar Hungary Zrt. munkavállalói, akik egy fejlesztési programban vettek részt, melynek keretében a résztvevők kompetenciáinak felmérése és fejlesztése történt.

A Linamar Hungary Zrt. egy kanadai központú autóipari gépalkatrészeket gyártó multinacionális vállalat magyarországi leányvállalata, mely békéscsabai és orosházi telephelyen, mintegy 3000 főnek biztosít munkát. A vállaltnál vizsgált munkakör a gyártósori csoportvezető munkakör, vagy más néven Team Leader. A gyártósori csoportvezető olyan személy, aki a gazdálkodó szervezetnél a termelési munka ellenőrzését és közvetlen irányítását végzi. Általában ebben a munkakörben a vezetők, a termelést végzők közül kerülnek kiválasztásra és sokszor nincsenek korábbi vezetői tapasztalataik, emiatt támogatásuk igen indokolt.

A vizsgálati módszerek

Minden résztvevő kitöltötte a Bar-On féle EQ tesztet és a Cattell 16PF személyiségtesztet papír-ceruza formában. A vezetői kompetenciák mérése 360°-os kérdőívvel történt. Az adatok felvétele kiscsoportban zajlott, egy csendes, nyugodt teremben, a Linamar Hungary Zrt. HR osztályának segítségével. Az eredményekről az összes teszt felvétele után egyéni visszajelzést kaptak a résztvevők.

Bar-On (1997) modellje az érzelmi intelligencia öt kulcsfontosságú komponensét foglalja magába. „Képesség arra, hogy

- felismerjük, megértsük és kifejezzük érzéseinket és érzelmeinket;

- megértsük mások érzéseit, és kapcsolatba kerüljünk velük;

- kezeljük és kontrolláljuk az érzelmeket;

- kezeljük a változásokat, átalakítsuk és megoldjuk a személyes és interperszonális természetű problémákat;

- pozitív érzelmeket generáljunk és képesek legyünk az önmotiválásra.” (Pauwlik, Margitics, 2009).

Bar-On (1997) elgondolása alapján az érzelmi intelligencia öt fő komponensre bontható. Egy intraperszonális skálára, egy interperszonális skálára, adaptációs skálára, stresszkezelés skálára és általános hangulati skálára. A főskálákon belül még további tizenöt alfaktor található: éntudatosság, magabiztosság, önbecsülés, önmegvalósítás és függetlenség (Intraperszonális érzelmi intelligencia); empátia, interperszonális kapcsolatok és társas felelősségtudat (Interperszonális érzelmi intelligencia); stressztolerancia és impulzuskontroll (Stresszkezelő érzelmi intelligencia); realitásérzék, rugalmasság és problémamegoldás (Alkalmazkodó érzelmi intelligencia); illetve optimizmus és boldogság (Általános hangulati érzelmi intelligencia).

A kérdőív összesen 121 kérdést tartalmaz. A válaszadásra Likert-típusú skálán van lehetőség: 1 – egyáltalán nem jellemző, 2 – nem jellemző, 3 – kissé jellemző, 4 – jellemző, 5 – nagyon jellemző. A kérdőív értékelése során a fordított tételeket is figyelembe kell venni és ez alapján összesíteni az eredményeket. Elsőnek az egyes skálák értékeit, majd a főskálák értékeit szükséges összesíteni és kiszámítani az érzelmi hányados pontszámát. Ennek a hányadosnak az értéke mutatja, hogy az egyén mennyire hatékony az érzelmi és szociális működésben, milyen az érzelmi, illetve a szociális intelligenciája. Az alskálákon elért magasabb pontszámok a személy hatékonyabb működését jelzik, mind a környezeti elvárásokkal és követelményekkel, mind a környezeti nyomással szemben. Az alacsony pontszámok az életben való boldogulás képességének nehézségét jelzik, továbbá érzelmi, szociális és viselkedéses, magatartásbeli problémákra utalnak (Bar-On 2000; Pauwlik, Margitics, 2009). A Bar-On-féle kérdőív több szerző szerint is az érzelmi intelligencia legátfogóbb önbeszámolós mérőeszköze (Bar-On 2000; Pauwlik, Margitics, 2009).

A Cattell 16 PF (Cattell, Eber és Tatsuoka, 1970) személyiségteszt a munkapszichológia területén használatos, a laikusok számára is könnyen értelmezhető személyiségteszt. Kidolgozását két évtizedes faktoranalitikus kutatómunka előzte meg. A felnőtt-változat mellett serdülő és gyermek változatát is létrehozták. Manapság elsősorban kutatási és szűrési céllal alkalmazzák. Bár a teszt körül módszertani viták megfigyelhetőek, úgy tűnik, hogy mégis jól használható. A Cattell 16 PF vizsgált faktorai a következők (1. táblázat):

1. táblázat: A Cattell 16 PF faktorai.

Faktor

Alacsony érték

Magas érték

1

tartózkodó

szívélyes

2

konkrét gondolkodású

absztrakt gondolkodású

3

érzelmileg stabil

érzelmileg labilis

4

domináns

alárendelődő

5

komoly

eleven

6

szabálykövető

szabályok alól kibúvó

7

félénk

bátor

8

számító

érzelmi beállítottságú

9

bizalomteli

gyanakvó

10

praktikus

fantáziadús

11

egyenes

titkolózó

12

magabiztos

aggódó

13

hagyományszerető

kísérletező

14

csoportember

önálló

15

hibatűrő

perfekcionista

16

nyugodt

feszült

A teszt 186 kérdést tartalmaz, a, b, és c választási lehetőségekkel válaszolhat a kitöltő. Az eredmény minden faktor esetén egy 1-10-ig terjedő érték. Az öt pont és az alatti értékek jelentése a 1. táblázat alacsony értékei, a hat pont és afölötti értékek pedig a 1. táblázat magas értékeinek felel meg.

A 360°-os kérdőív a fejlesztési program keretében került kidolgozásra, a Linamar Hungary Zrt. HR igazgatójának közreműködésével. A kérdőív 51 kérdést tartalmaz és Likert- típusú skálán méri a kompetenciákat, ahol az 1= egyáltalán nem jellemző, 2=nem jellemző, 3= jellemző, 4=teljes mértékben jellemző. Emellett volt lehetőség „nem tudom megítélni” válaszadásra is. A skálák Cronbach-alfa értéke minden kompetencia esetén erős (1. melléklet). A 360°-os kérdőív, a munkakör szempontjából fontos kompetenciákat vizsgálja, melyek a következők: döntésképesség, együttműködés, konfliktuskezelés, meggyőzés, problémamegoldás, ellenőrzés, felelősségvállalás, precizitás, szorgalom, és teljesítmény-menedzsment. Kompetencia megfogalmazásokat a következő táblázat foglalja össze (2. táblázat).

2. táblázat: A 360°-os kérdőív vizsgált kompetenciái és fogalmaik.

Döntésképesség: Az egyén időben és a következményeket vállalva képes meghozni a reálisnak tekinthető döntést.

Együttműködés: Az egyén képes munkatársaival, beosztottjaival, a szervezet céljainak elérése érdekében hatékonyan, előremutatóan együtt dolgozni.

Konfliktuskezelés: Az egyén képes a problémás, konfliktusos helyzetek okait nyíltan, konstruktívan feltárni és igyekszik megelőzni a konfliktusos helyzetek kialakulását. Ha mégis kialakul a konfliktus nyertes-nyertes szituáció kialakítására törekszik. Közvetítő szerepet vállal mások konfliktusainak megoldásában.

Meggyőzés: A vezető a vállalat alapértékeinek megfelelően képes elérni, hogy az irányítása alatt álló csoportban dolgozók magukénak érezzék a vállalat jövőképét és aktívan, felelősségteljesen tevékenykednek a célok elérése érdekében.

Problémamegoldás: Az egyén képes a problémát azonosítani, részletekre bontani, a részek közötti összefüggések, ok-okozati kapcsolatokat meghatározni, feltárni, a rendelkezésre álló megoldási lehetőségeket végiggondolni, számba venni és közülük a cél elérését, azaz a probléma megoldását a legjobban megvalósító változatot kiválasztani.

Ellenőrzés: Az egyén képes a felelősségi körébe tartozó folyamatokról, az irányítása alatt álló emberekről, olyan módon információt gyűjteni, amely lehetővé teszi azt, hogy a feladatokat, a folyamatokat kontroll alatt tartsa. Az ellenőrzés eredménye, a tények megállapítása, melyek alapján további intézkedéseket tehet.

Felelősségvállalás: Az egyén képes felelősségteljesen elvégezni a rábízott feladatokat, vállalja saját cselekedeteinek következményeit és tudatában van az adott munka végeredményéhez való személyes hozzájárulás fontosságával. Feladatait következetesen látja el. A munka során rendelkezésre áll, mindig lehet rá számítani. Munkavégzésére az elvárható és sajátjának is vallott erkölcsi, etikai normáknak megfelelő viselkedés a jellemző.

Szorgalom: Az egyén munkaidejét teljes mértékben hatékonyan és eredményesen kihasználja munkavégzésre, aktív, keresi az új kihívásokat, vállalja a többletmunkával járó feladatokat is. Újító, csapatának munkáját úgy szervezi, hogy az a lehető leghatékonyabb legyen.

Precizitás: Az egyén törekszik a közel hibátlan, elvárásoknak megfelelő munkavégzésre. A folyamatok, szabályok alapos betartására. Betartja a határidőket és van érzéke a részletekhez, Képes az általa irányított csoportban is megteremteni ezeket az értékeket, igényes a saját munkavégzésére.

Teljesítmény-menedzsment: Az egyén képes a rendelkezésére álló információk alapján, objektíven és az összehasonlítási kritériumoknak megfelelően értékelni az irányítása alatt álló dolgozókat, és erről a dolgozónak fejlesztő és motiváló visszajelzést adni. Képes a célok elérése érdekében a saját tapasztalatait, tudását felhasználva a rábízott munkavállalókat fejleszteni.

A középvezetők tájékoztatásukat követően, maguk adták meg azoknak a vezetőknek, munkatársaknak és beosztottaknak neveit, akikről úgy gondolták, hogy ismerik annyira a munkájukat, hogy értékelni tudják őket. Ezek közül az értékelő jelöltek közül véletlenszerűen került kiválasztásra két fő vezető, két fő azonos szinten dolgozó munkatárs, és két fő beosztott, akik az értékelést elvégezték. Emellett önmagukat is értékelték a résztvevők, így 7 értékelés készült minden résztvevőről. Az eredmények összevonásra kerültek, így minden vizsgálati személyről kompetenciától függetlenül egy eredmény született (tíz kompetencia).

Eredmények

Elsőnek arra voltam kíváncsi, hogy a Bar-On féle EQ teszt érzelmi hányadosa és a 360°-os kérdőív tíz kompetencia eredménye között van-e összefüggés. Az eredmények megmutatják, hogy a két változó között közepes együtt járás figyelhető meg Perason-féle korrelációval, a korrelációs együttható értéke 0,588 (p<0,05). Érdemes megnézni, hogy alakul a két változó kapcsolata egy kereszttábla segítségével (3. táblázat). Ehhez a következő kódolást alkalmaztam. A 360°-os értékelés eredményeit két kategóriára bontottam. Alacsony kategóriába kerültek azok a személyek, akiknek az eredménye 3,27 alatt volt, ezt a csoportot 18 fő alkotja. Magas kategóriába kerültek azok a személyek (22 fő), akiknek az eredménye 3,28-nál magasabb volt. Az EQ eredményeket hasonlóképpen csoportosítottam, a maximum 462 pontot elért résztvevők kerültek az alacsony kategóriába (22 fő) és az afölötti pontszámot birtoklók a magas kategóriába (18 fő). A csoportosítás mindkét változó átlag értéke alapján történt. Az eredmények megmutatják (3. táblázat), hogy azoknak a vezetőknek, akinek alacsony lett az érzelmi hányadosa, alacsonyabb 360°-os értékelést kaptak. Szemben azokkal a vezetőkel, akiknek magas lett az érzelmi hányadosa, mert ők magas kompetenciaszintet értek el a 360°-os értékelésen. A khi-négyzet statisztika értéke 8,02, szabadság fok 1, p<0,05, amely szintén megerősíti a két változó közötti kapcsolatot.

3. táblázat: A kompetenciaszint és az érzelmi hányados közötti összefüggés kereszttáblája.

Érzelmi hányados

alacsony

magas

összesen

Kompetenciaszint

alacsony

16

5

21

magas

6

13

19

összesen

22

18

40

Az EQ teszt skáláinak külön elemzéséhez egyszempontos varianciaanalízist használtam. Érdekelt, hogy a magas vezetői kompetenciával és az alacsony vezetői kompetenciával rendelkező vezetők mely EQ skálákban különböznek. Az eredmények alapján látható (4. táblázat), hogy a jól teljesítő vezetők magabiztosabbak (F(1)=4,72, p<0,05), éntudatosabbak (F(1)=10,10, p<0,05), mint gyengén teljesítő társaik. Magas az önbecsülésük (F(1)=6,53, p<0,05), jól tudnak kialakítani kapcsolatokat (F(1)=7,39, p<0,05), magas a valóságérzékelésük (F(1)=4,61, p>0,05) és boldogabbak (F(1)=6,92, p<0,05), mint gyengén teljesítő társaik. A többi EQ skála esetén a csoportok nem különböznek egymástól szignifikánsan (4. táblázat).

4. táblázat: A kompetenciaszint és az EQ alskálák leíró statisztikája és egyváltozós varianciaanalízis eredménye.* p<0,05.

alacsony kompetenciaszint

magas kompetenciaszint

egyváltozós variancia- analízis eredménye

átlag

szórás

átlag

szórás

magabiztosság

21,10

0,67

22,77

0,41

F(1)=4,77, p<0,05*

éntudatosság

24,77

0,76

27,68

0,54

F(1)=10,10, p<0,05*

önbecsülés

31,94

1,06

35,27

0,79

F(1)=6,53, p<0,05*

függetlenség

23,22

0,88

24,40

0,54

F(1)=1,40, p>0,05

önmegvalósítás

28,27

0,72

29,36

0,64

F(1)=1,25, p>0,05

empátia

18,05

0,51

18,50

0,36

F(1)=0,52, p>0,05

társas_felelősség

36,11

0,91

37,22

0,73

F(1)=0,93, p>0,05

interperszonális viszony

36,61

0,94

39,37

0,73

F(1)=7,39, p<0,05*

valóságérzékelés

37,88

0,82

40,18

0,69

F(1)=4,61, p<0,05*

rugalmasság

27,61

0,57

28,95

0,63

F(1)=2,38, p>0,05

problémamegoldás

31,05

0,62

31,30

0,38

F(1)=0,39, p>0,05

stresszt tűrés

29,88

0,77

31,04

0,43

F(1)=1,83, p>0,05

impulzitás kontroll

32,11

0,95

33,31

1,10

F(1)=0,70, p>0,05

optimizmus

30,72

0,61

30,45

0,51

F(1)=0,11, p>0,05

boldogság

34,11

1,12

37,36

0,63

F(1)=6,92, p<0,05*

Ezt követően a vezetői kompetenciák szintjét bejósló érzelmi intelligencia meghatározásához többszörös lineáris regresszióelemzést végeztem. A függő változó a vezetői kompetencia volt, mely tartalmazza mind a tíz kompetencia eredményét összegzéssel. A független változók pedig azok az érzelmi intelligencia skála eredmények, amelyekben szignifikánsan különböztek a jó vezetők és a gyengén teljesítő vezetők. A regresszióelemzés következő paraméterei kerülnek bemutatásra: a regressziós együttható (B) és a hozzá tartozó átlag standard hibája (SE B), a standardizált regressziós együttható (β), a modellhez tartozó statisztika (F), a modell által megmagyarázott varianciaszázalék az aktuális adjusztált R2 a modell által megmagyarázott varianciaszázalék a populációra vonatkoztatva (adj R2; Tánczos, Janacsek, Németh, 2014).

Az alkalmazott lépésenkénti regresszióelemzés megmutatja, hogy a vezetői kompetenciák szintjét az EQ alskálák közül két skála magyarázza szignifikánsan: a magabiztosság [Modell 1: F(1)=8,416; p=0,05; R2=0,181] került be először a modellbe, és ezt követte az éntudatosság [Modell 2: F(2)=8,102; p=0,001; R2=0,305]. Ez a két változó összességében a vezetői kompetenciaszint varianciájának 30,5%-át magyarázza. Mindkét EQ alskála eredménye pozitív irányú összefüggést mutatott a vezetői kompetenciák szintjével: tehát minél jobbak a vezetők az érzelmeik felismerésében és kifejezésében annál jobbak a vezetői kompetenciaszint eredményeik is. Az egyes változók β értékeit az 5. táblázat foglalja össze.

5. táblázat: A vezetői kompetenciák szintjét befolyásoló EQ alskálák regresszióelemzési mutatói a 2. modell alapján.*<0,05 **<0,01

Vezetői kompetenciaszint

Változók

B

SE B

β

EQ_magabiztosság

0,201

0,141

0,225

EQ_éntudatosság

0,283

0,111

0,404

Adj R2

0,305

R2

0,552

F

6,846**

Ezt követően a személyiség és a vezetői kompetenciák kapcsolatának vizsgálatához a Cattell 16 PF faktorok eredményeit és a vezetői kompetenciák eredményeit vetettem össze, annak érdekében, hogy kiderüljön van-e kapcsolat a személyiség és a vezetői kompetenciák szintje között. Ehhez khí-négyzet statisztikát számoltam, melynek eredményét az 6. és a 7. táblázat foglalja össze. A 360°-os értékelés eredményeit két kategóriára bontottam. Alacsony kategóriába kerültek azok a személyek, akiknek az eredménye 3,27 alatt volt, így ezt a csoportot 18 fő alkotja. Magas kategóriába kerültek azok a személyek (22 fő), akiknek az eredménye 3,28-nál magasabb volt. A Cattell 16 PF eredményeket szintén két kategóriára bontottam. Alacsony kategóriába kerültek azok a résztvevők, akik 5 pontot és az alatti értéket értek el (21 fő) és magas kategóriába kerültek azok a résztvevők, akik 6 pontot és afölötti pontot értek el (19 fő).

6. táblázat: A Cattell 16 PF személyiségteszt és a vezetői kompetenciaszint összefüggésének kereszttáblája.

Vezetői kompetenciaszint

alacsony

magas

összesen

Cattell faktor 1

alacsony

12

12

25

magas

8

7

15

összesen

21

19

40

Cattell faktor 2

alacsony

12

10

22

magas

9

9

18

összesen

21

19

40

Cattell faktor 3

alacsony

1

1

2

magas

20

18

38

összesen

21

19

40

Cattell faktor 4

alacsony

10

9

19

magas

11

10

21

összesen

21

19

40

Cattell faktor 5

alacsony

7

3

10

magas

14

16

30

összesen

21

19

40

Cattell faktor 6

alacsony

3

1

4

magas

18

18

36

összesen

21

19

40

Cattell faktor 7

alacsony

5

1

6

magas

16

18

34

összesen

21

19

40

Cattell faktor 8

alacsony

9

7

16

magas

12

12

24

összesen

21

19

40

Cattell faktor 9

alacsony

8

11

19

magas

13

8

21

összesen

21

19

40

Cattell faktor 10

alacsony

11

10

21

magas

10

9

19

összesen

21

19

40

Cattell faktor 11

alacsony

3

1

4

magas

18

18

36

összesen

21

19

40

Cattell faktor 12

alacsony

12

10

22

magas

9

9

18

összesen

21

19

40

Cattell faktor 13

alacsony

12

4

16

magas

9

15

24

összesen

21

19

40

Cattell faktor 14

alacsony

4

5

9

magas

17

14

31

összesen

21

19

40

Cattell faktor 15

alacsony

0

1

1

magas

21

18

39

összesen

21

19

40

Cattell faktor 16

alacsony

14

13

27

magas

7

6

13

összesen

21

19

40

7. táblázat: A Cattell 16 PF személyiségteszt és a vezetői kompetenciaszint khi-statisztika értéke.* p<0,05.

Vezetői kompetenciaszint

khi- négyzet statisztika értéke

szabadság fok

szign. szint

Cattell faktor 1

0,07

1

p>0,05

Cattell faktor 2

0,08

1

p>0,05

Cattell faktor 3

0,00

1

p>0,05

Cattell faktor 4

0,00

1

p>0,05

Cattell faktor 5

1,63

1

p>0,05

Cattell faktor 6

0,90

1

p>0,05

Cattell faktor 7

2,69

1

p>0,05

Cattell faktor 8

0,15

1

p>0,05

Cattell faktor 9

1,56

1

p>0,05

Cattell faktor 10

0,00

1

p>0,05

Cattell faktor 11

0,90

1

p>0,05

Cattell faktor 12

0,08

1

p>0,05

Cattel faktor 13

5,41

1

p<0,05*

Cattel faktor 14

0,30

1

p>0,05

Cattel faktor 15

1,13

1

p>0,05

Cattel faktor 16

0,14

1

p>0,05

Az eredmények alapján látható, hogy egy faktor esetén van szignifikáns kapcsolat a két változó között, a Cattell 13 faktor esetén. Azok a személyek akik, ezen a skálán alacsony pontszámot értek el hagyományszeretőek, a magas pontszámot elért társaik pedig, kísérletezőek. Az eredmény alapján látható, hogy a hagyományszerető vezetők alacsony pontszámot értek el a vezetői kompetenciák területén. A kísérletező társaik viszont magas pontszámot értek el a vezetői kompetenciák területén. Vagyis ez a személyiségfaktor hasznos lehet a vezetői munkában.

Ezt követően a vezetői kompetenciák szintjét bejósló személyiségfaktor meghatározásához szintén többszörös lineáris regresszióelemzést végeztem. A függő változó a vezetői kompetencia volt, mely tartalmazza mind a tíz kompetencia eredményét összegzéssel. A független változó pedig az a személyiségteszt faktor eredmény, amely területén szignifikánsan különböztek a jó vezetők és a gyengén teljesítő vezetők (Cattell 13). A regresszióelemzés következő paraméterei kerülnek bemutatásra: a regressziós együttható (B) és a hozzá tartozó átlag standard hibája (SE B), a standardizált regressziós együttható (β), a modellhez tartozó statisztika (F), a modell által megmagyarázott varianciaszázalék az aktuális adjusztált R2 a modell által megmagyarázott varianciaszázalék a populációra vonatkoztatva (adj R2; Tánczos, Janacsek, Németh, 2014).

A regresszióelemzés megmutatja, hogy a vezetői kompetenciák szintjét a Cattell 13 személyiségfaktor szignifikánsan magyarázza [F(1)=6,953; p=0,05; R2=0,155]. Ez a változó a vezetői kompetenciaszint varianciájának 15,5%-át magyarázza. A Cattell 13 faktor pozitív irányú összefüggést mutatott a vezetői kompetenciák szintjével: tehát minél kísérletezőbb valaki annál jobbak a vezetői kompetenciaszint eredményei is. A változó β értékeit az 8. táblázat foglalja össze.

8. táblázat: A vezetői kompetenciák szintjét befolyásoló Cattell 13 faktor regresszióelemzési mutatója. *<0,05 **<0,01

Vezetői kompetenciák

Változók

B

SE B

β

Cattell 13

0,477

0,181

0,393

Adj R2

0,155

R2

0,393

F

6,953*

Megvitatás

Tanulmányomban megvizsgáltam a középvezetők érzelmi intelligencia hányadosát és személyiség faktoraikat. Célom volt feltárni, hogy a jól teljesítő- és a gyengén teljesítő középvezetők, milyen tulajdonságokban különböznek.

Az érzelmi hányados és a vezetői kompetenciaszint kapcsolatának vizsgálatára Perason-féle korrelációt számoltam, mely kimutatta, hogy közepes együtt járás (r=0,588) van a két vizsgálati eszköz eredményei között. A kereszttábla elemzés adatai pedig megmutatták, hogy azoknak a vezetőknek, akiknek magas az érzelmi hányadosa szignifikánsan magasabb értékeket értek el a vezetői kompetenciák területén is.

Ezt követően egyszempontos varianciaanalízissel megvizsgáltam az EQ alskálák csoportok közötti különbségét. Kíváncsi voltam, hogy a vezetői kompetenciák területén jól teljesítő vezetők és a vezetői kompetenciák területén gyengén teljesítő vezetők, milyen EQ alskálákban különböznek. Az eredmények alapján látható, hogy a jó vezetők magabiztosabbak, éntudatosabbak, szemben gyengén teljesítő társaikkal. Magas az önbecsülésük, jól tudnak kialakítani kapcsolatokat, magas a valóságérzékelésük és boldogabbak, mint gyengén teljesítő társaik. A többi EQ alskála esetén a csoportok nem különböznek egymástól szignifikánsan.

Megvizsgáltam azt is, hogy vezetői kompetenciák szintjét, hogyan jósolja be az érzelmi intelligencia és azt tapasztaltam, hogy a magabiztosság és az éntudatosság a vezetői kompetenciaszint varianciájának 30,5%-át magyarázza.

A Cattell 16 PF személyiségteszt és a vezetői kompetenciák szintje között egy faktor esetén sikerült szignifikáns összefüggést kimutatni khí-négyzet próbával. Azok a vezetők, akik kísérletezőek, magasabb vezetői kompetenciákkal rendelkeznek, mint azok, akik hagyományszeretőek. A többi faktorban nem különböznek egymástól a csoportok szignifikánsan.

Megvizsgáltam azt is, hogy vezetői kompetenciák szintjét, hogyan jósolja be a személyiség és azt tapasztaltam, hogy a Cattell 13 faktor a vezetői kompetenciaszint varianciájának 15,5%-át magyarázza.

Az eredmények alapján látszik, hogy a jól teljesítő vezetők és a gyengén teljesítő vezetők különböznek bizonyos EQ alskálák és egy személyiségfaktor tekintetében. Ezen eredmények alátámasztják azt az elképzelést, hogy érdemes a középvezetői munkakörben a kiválasztási folyamat alkalmával a személyiség és az érzelmi intelligencia mérésére koncentrálni, mivel azokból lehet bizonyos szinten következtetni arra, hogy valaki jó vezető lesz-e a jövőben. Természetesen jelen vizsgálatból nem érdemes messzemenő következtetéseket levonni, mivel egy vizsgálatról van szó és más befolyásoló tényezők is közrejátszhatnak abban, hogy valaki jó vezető lesz-e a jövőben vagy sem, azonban a kiválasztási folyamat hatékonyságának növeléséhez jelen vizsgálat eredményei is hasznosak lehetnek.

Köszönetnyilvánítás: köszönöm a Linamar Hungary Zrt.-nek és Parászka Tibor humánpolitikai igazgatónak, hogy biztosította az adatfelvételt és szakmai tudásával segítette munkámat és köszönöm a humánpolitikai osztálynak az adatfelvételben nyújtott segítségüket. Emellett köszönöm témavezetőmnek prof. dr. Münnich Ákosnak szakmai segítségét és támogatását.

Felhasznált szakirodalom

- Bar-On, R. (1997). Bar-On Emotional Quotient inventory: technical manual. Toronto, Multi-Health Systems.

- Bar-On, R. (2004). The Bar-On Emotional Quotient Inventory (EQ-I). Rationale, description, and summary of psychometric properties. In Glenn Geher (ed.): Measuring emotional intelligence: Common ground and controversy. Hauppauge, Nova Science Publishers, 111–142.

- Briscoe, J. P., Hall, D.T. (1999). Grooming and Picking. Leaders Using Competency Frameworks: Do They Work? An Alternative Approach and New Guidelines for Practice. Organizational Dynamics, 28 (1). 37-52.

- Boyatzis, R. E., Goleman, D., Rhee, K. (2000). Clustering competence in emotional intelligence: Insights from the emotional competence inventory (ECI), in Bar-On, R., Parker, J.D.A. (Eds.), Handbook of emotional intelligence. Jossey-Bass, San Francisco, 343-62.

- Cattel, R. B. (1965). The Scientific Study of Personality. Harmondswourth, Penguin.

- Cattell, R. B., Eber, H. W., Tatuska, M. M. (1970). Handbook for the Sixteen Personellity Factor Questionnaire (16PF). Champaign, IL: IPAT.

- Dulewicz, C., Young, M., Dulewicz, V. (2005). The relevance of emotional intelligence for leadership performance. Journal of General Management, 30 (3), 71-86.

- Effron, M., Gandossy, R., Goldsmith, M. (2004). HR a XXI. században. HVG Kiadói Rt., Budapest.

- Goleman, D. (1998). What Makes a Leader. Harverd Business Review. 76 (11), 93-104.

- Goleman, D. (2001). Emotional intelligence: Issues in paradigm building, in Chaerniss, C., Goleman, D. (Eds), The emotionally intelligent workplace, Jossey-Bass, San Francisco, 13-26.

- Hogan, R., Warrenfeltz, R. (2003) Educating the modern manager. Academy of Management Learning and Education, 2, 74-84.

- Judge, T. A., Bono, J.E., Ilies, R., Gerhardt, M. W., (2002). Journal of Applied Psychology, 87 (4). 765-780.

- Klein, B., Klein, S. (2006). A szervezet lelke. EDGE 2000 Kiadó. Budapest.

- Klemp, G. O. Jr. (2001). Leadership Competencies: Putting It All Together. In: RAVEN J., STEPHENSON J. (Eds): Competencies in the learning society. Petr Lang, New York, 237-251.

- Kurz, R., Bartman, D. (2002). Competency and Individual Perormance: Modelling the Word Word of Work. In: Robertson, I.T., Callinan, M., Bartman, D. (eds).: Orhanizational Effectiveness (The Role of Psychology) John Wiley & Sons Ltd. 227-255.

- Lombardo, M.M. & Eichinger, R.W. (2000). High Potentials as High Learners. Human Resource Management, 39 (4), 321-30.

- Neubauer, A. C., Freudenthaler, H. H. (2005). Models of Emotional Intelligence. In: Emotional Intelligence. An International Handbook. Eds.: Schulze, R., Roberts, R. D. Hogrefe & Huber Publishers.

- Pauwlik, Zs., Margitics, F. (2009) Pedagógusjelöltek érzelmi intelligenciája. Új Pedagógiai Szemle, június-július. url: http://ofi.hu/tudastar/uj-pedagogiai-szemle-090930-8, letöltve: 2017.12.12.

- Saloney, P., Mayer, J. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9 (3). 185-211.

- TAKÁCS, I. (2010). A halogatás jellemzői a felsőoktatásban. Habilitációs dolgozat.

- Tánczos, T., Janacsek, K., Németh, D. (2014). A munkamemória és a végrehajtó funkciók kapcsolata az iskolai teljesítménnyel. Alkalmazott pszichológia, 14(2), 55-75.


Melléklet

1. melléklet: A360°-os kérdőív skáláinak Cronbach-alfa értékei.

Kompetencia

Cronbach-alfa

döntésképesség

0,811

együttműködés

0,815

konfliktuskezelés

0,843

meggyőzés

0,832

problémamegoldás

0,848

ellenőrzés

0,760

felelősségvállalás

0,794

precizitás

0,812

szorgalom

0,803

teljesítmény-menedzsment

0,844

Refbacks

  • There are currently no refbacks.