ZÖLDRÉTI Attila

Tehetségmenedzsmenttel versenyképességünk szolgálatában

Mottó: A verseny célja maga a túlélés. Nagyok és kicsik egyaránt azért versenyeznek, hogy boldogulásukért folytatott küzdelmükben ne váljanak egymás áldozatává. (a szerzõ)

Bevezetés

A földrajzi, gazdasági pozíciókért és piacokért folytatott világgazdasági verseny részeként a globális, regionális és lokális piac érintettjei és az erre szakosodott intézetek ma már folyamatosan értékelik a térségek, országok és a piaci szereplõk gazdasági erejét és versenyképességét a jövõben várható piaci részesedések alakulása, valamint az azokhoz tartozó belsõ összefüggések feltárása érdekében. A vizsgálatok és azon belül a versenyképességi vizsgálatok módszertana nem egységes, de elkerülhetetlen módon minden eljárás szerves része a humán erõforrás vizsgálata, vagyis annak elemzése, hogy a rendelkezésre álló humán kapacitás hogyan hat a gazdálkodásra és a versenyképességre. Az erre irányuló átfogó elemzések speciális részeként vizsgálják a magas humán potenciállal rendelkezõ tehetségek versenyképességgel összefüggõ szerepét. Ez hazánk szempontjából kiemelten fontos, hiszen gazdaságunk méretnagyságából fakadó helyzete igényli az innovatív gazdaságot, abban pedig a humán tõke szerepe megkérdõjelezhetetlen.

Jelen tanulmány felmérés és elemzés segítségével rámutat arra, hogy a versenyképesség szoros összefüggésben áll a humánkapacitás és különösen a magas teljesítménypotenciállal rendelkezõ humán kapacitás hatékony kihasználásával, amely elérésében a tehetségmenedzsment kiemelt szerepet játszik. A tanulmány különösen a KKV szektor számára nyújtandó a tehetségmenedzsment módszertanának gyakorlati alkalmazását elõsegítõ közvetlen szakmai tanácsadás és képzés ajánlása és támogatása mellett kötelezi el magát, annak érdekében, hogy ennek a szektornak is javuljon a versenyképessége.

A versenyképesség és a gazdasági teljesítõképesség néhány mutatója

Életünket és környezetünket behálózza a verseny, ezért szinte nincs olyan eleme életünknek, amelyhez az aktuálisan kapcsolódó versenyt folyamatosan ne értékelnénk valamilyen mért tényezõ segítségével. Rendszeresen mérjük elért eredményeinket, céljaink teljesülését, de ugyanígy mérjük természeti és gazdasági környezetünk minden elképzelhetõ összetevõjének alakulását is. Mindezekbõl „TOP” listákat állítunk fel részben megalapozott szakmai, gazdasági következtetések levonására, másrészt extrém dolgaink és változó szokásaik bemutatására.

A nagy nemzetköz intézmények, amelyek a versenyképesség elemzésével foglalkoznak, mint például az Institute for Management Development (IMD), a Világgazdasági Fórum (World Economic Forum, WEF), vagy a Világbank (World Bank) már évtizedek óta minden évben közzéteszik a versenyképesség alakulásáról készített beszámolójukat. Nem egységes, de általánosan elfogadott értelmezésükben egy nemzetgazdaság versenyképessége azt mutatja meg, hogy egy ország mennyire képes olyan környezetet teremteni, termékek és szolgáltatások elõállításával új hozzáadott értéket elõállítani, amelyeknek a versengõ piaci körülmények közötti értékesítése erõsíti a gazdaság szereplõit és egyidejûleg a lakosság életszínvonalának és életminõségének növelését is eredményezi. (Csath et al. 2016)

Mivel maga a versenyképesség fogalmának értelmezése sem egységes, így a versenyképességi elemzések elméleti és módszertani alapjai egymástól különböznek. Vizsgálataikban különbözõ területekre, pillérekre[1], különbözõ tartalmú és számoságú mutatót, különbözõ számú szakértõ bevonásával alkalmaznak. Mindez sokszor még saját korábbi évi eredményeikkel való összehasonlíthatóságot is nehezíti, nem is beszélve a különbözõ mutatók összehasonlíthatóságáról.

A hazai szakértõk már évek óta megalapozott kritikát fejtenek ki a különbözõ versenyképességi mutatókkal szemben. A 2017. évi jelentésekkel kapcsolatban az ÁSZ szakértõi felhívták a figyelmet arra, hogy hazánk gazdasági teljesítménye szinte minden fontos index tekintetében évrõl évre erõsödik, a WEF és az IMD által készített versenyképességi rangsorokon ennek ellenére Magyarország indokolatlanul rosszul szerepelt.(Simon-Lengyel 2019) Az MNB elemzõi is már többször rámutattak a szubjektivitás szerepére és az abból fakadó problémákra. Baksay és szerzõtársai már szintén 2017-ben rámutattak, hogy a WEF Global Competitiveness Report nevû versenyképességi rangsora, amely az egyik legismertebb versenyképességi értékelésnek számít világszerte, megalapozottsága tekintetében nem ad megbízható eredményt és abban – az alkalmazott módszertannal összefüggésben – a szubjektivitás is tetten érhetõ, ezért az csak kellõ óvatossággal és kritikával használható. Az objektív értékelés érdekében, jelen tanulmány szerzõjéhez hasonlóan, õk is további mutatók bevonásának szükségességére mutatnak rá. (Baksay et al. 2017)

Ilyen további mutató lehet a GDP, vagy még inkább az egy fõre esõ GDP és különösen az egy fõre esõ vásárlóerõ paritáson mért GDP mutatója, hiszen a versenyképesség célja a gazdasági teljesítmény növelése, amely erõsíti a gazdaság szereplõit és egyidejûleg a lakosság életszínvonalának és életminõségének növelését is eredményezi, tehát az egyes országok minõsítésénél magát a gazdasági teljesítményt is fokozottan kell figyelembe venni. Az országok gazdasági erejének rangsorát, a GDP objektívnek nevezhetõ mutatója alapján el lehet fogadni. Az országok versenye pedig szoros összefüggésben áll a vállalatok versenyével. A versenyképes nagyvállalatok száma pedig egzakt módon mutatja az adott ország piaci versenyben elfoglalt helyét, tehát az egy országban található nagyvállalatok száma a gazdasági teljesítõképesség további mutatója lehet. A nagyvállalati rangsort a Forbes Global 2000 listája minden szubjektivitást nélkülözõ 4 mutató (Árbevétel, Nettó profit, Mérlegfõösszeg, Piaci kapitalizáció) alapján állítja össze. Az alábbiakban ezeket a mutatókat is bevesszük az elemzésbe.

 A világ nagyvállalatainak 10-es TOP listáját mutatja az 1. sz. ábra. Ugyanerre a forrásra hivatkozva, a 2. ábra segítségével szemléltetjük micsoda versenyfutás folyik az utóbbi években az USA és Kína között a nagyvállalatok területén. A 3. sz. ábra pedig a Global 2000 nagyvállalati listáját országonkénti megoszlásban mutatja. Már az 1. sz. ábra is mutatja a kínai vállalatok térnyerését, de ezt a tendenciát a 2. ábra még jobban tükrözi, ahol látni lehet, hogy az elmúlt idõszakban hogyan változott a Global 2000-ben található USA, valamint Kína + Hong Kong nagyvállalatainak aránya. Ha mindezt még a 3. ábrával is összevetjük, akkor a gazdasági verseny fokozódását láthatjuk mind a vállalatok, mind az országok szintjén az USA és Kína, valamint a többi ország tekintetében is.

1. sz. ábra: Forbes TOP 2000, a Föld 10 legnagyobb vállalatának listája 2019.

Forrás: Forbes Global 2000, 2019

2. sz. ábra: A kínai nagyvállalatok számbeli elõretörése, 2019

Forrás: Forbes Global 2000, 2019

3. sz. ábra: A Forbes Global 2000 vállalat országonkénti megoszlása,2019

Forrás: Forbes Global 2000, 2019

A Forbes 2019. évi Global 2000 rangsora szerint a 3. sz. ábrán látható 10 ország a 2000-bõl 1520 vállalatot birtokol, azaz az vállalatok 76%-át. A maradék 24%-ot kitevõ 480 vállalaton osztozik a többi ország, köztük Magyarország is a listára felkerülõ 2 résztvevõjével. A 868. helyen az OTP Bank NyRt. és a 886. helyen a MOL Hungaria Oil NyRt. áll.

Mint azt az 1. sz. ábrán is látni lehet a Global 2000 lista elsõ 10 helyezett vállalkozása között 5 kínai, 4 egyesült államokbeli és 1 holland vállalat található. Ugyanakkor a 3. sz. ábra segítségével jól látható módon jelentõs többségben vannak a listára felkerült USA-beli nagyvállalatok. Mindez természetesen szoros összefüggésben áll azzal, hogy az International Monetary Fund (IMF) 2019-es, 193 országra kiterjedõ GDP listáját (IMF, 2019) továbbra is USA vezeti, megelõzve a feltörekvõ Kínát. Ebben a listában hazánk az 57. helyen áll. Az egy fõre vetített GDP tekintetében hazánk az 56., a vásárlóerõ-paritáson pedig a kedvezõbb 48. helyen áll. Az EU szempontjából figyelembe veendõ tény, hogy a 2019. évi GDP elõrejelzés elsõ 10 helyezett országa között a 7. helyen a nagyvállalati rangsorban pedig a 4. helyen találjuk Nagy-Britanniát. Mindez azt mutatja, hogy milyen súlyú kérdést jelent a Brexit az unió szempontjából a gazdasági összefüggések tekintetében is.

Ha az IMF 2019-es listáját az egy fõre vetített GDP rangsorára leszûrve vizsgáljuk, azt tapasztaljuk, hogy az elsõ 25 ország közül 16 európai ország, köztük a szomszédos Ausztria, amely az egy fõre vetített GDP tekintetében a 14. helyen áll, szemben a mi 56. helyünkkel. Kicsit jobb a helyzet, ha a vásárlóerõ-paritás szerinti rangsort nézzük. Ausztria ebben a 20., Magyarország pedig 48. helyet foglalja el. A gazdasági potenciálok 2019. évre vonatkozó mutatóinak vizsgálatából jól látható, hogy az USA, Kína és Japán emelkedik ki az országok GDP rangsorából. Ugyanezt a sorrendet láthatjuk a nagyvállalatok számának alapján összeállított listában az elsõ három hely tekintetében is.  Az USA gazdasági erejét az is mutatja, hogy ha az egy fõre esõ GDP-t vizsgáljuk, az USA ebben is benne van a TOP 10-es listában, a vásárlóerõ paritáson mért egy fõre esõ GDP listában pedig a 12. helyet foglalja el. Japán itt már lecsúszik a 26., illetve a vásárlóerõ paritáson a 31.helyre. Kína pedig a 72., illetve 75. helyen pozícionálja magát. Ez ugyanakkor megérthetõ az óriási lakosságszám miatt. Az összes GDP tekintetében 4. helyet elfoglaló Németország gazdasági erejét mutatja, hogy a nagyvállalati rangsorban a 9., az egy fõre esõ GDP mindkét mutatója tekintetében a 18. helyet foglalja el.

A nagyvállalatok számából a 76%-ot kitevõ 10 országot vetjük egybe abban az alábbi elemzésben, amelyben értékeljük a tehetségek vonzási képessége, a versenyképességi mutatók, az egy fõre esõ GDP, valamint a nagyvállalatok számában élenjáró országok elsõ 10 helyezettjének egybeesését. (5. sz. ábra)

A tehetségek vonzása és menedzsmentje, valamint annak versenyképességre gyakorolt hatása

Általánosan elfogadott szakmai vélemény, hogy a negyedik ipari forradalom robbanásának idõszakában a vállalatok és az egyes országok jövõbeli növekedési lehetõségeit alapvetõen az határozza meg, hogy milyen kapacitású és minõségû humántõkét tudnak saját szolgálatukba állítani[2]. Aki képes maga kinevelni, fejleszteni és megtartani, vagy magához vonzani a kiképzett tehetségeket, a legjobb munkaerõt, csak annak van esélye az elkövetkezõ idõszak éveiben piaci pozíciója megõrzésre, illetve annak céltudatos javítására.

A mindennapi használatban a tehetség fogalma valamely területre vonatkozó különleges adottságot jelent és azt a személyt nevezzük tehetségnek, aki ezzel az adottsággal rendelkezik. Szûkebb, humángazdasági értelemben a tehetséges emberek azok, akik kiemelkedõ hatékonysággal képesek magas szakmai képzettségek elsajátítására és annak gyakorlati alkalmazására. A tehetségek közös jellemzõje, hogy szakmailag motiváltak és örömüket lelik a kihívást jelentõ tevékenységekben. (Thom 2019)

A versenyszférában a piaci verseny eredményeként mára szabályos harc alakult ki a magas humánpotenciállal rendelkezõ erõforrás megszerzéséért. A versenytársak részérõl mindez idõrõl idõre felveteti a „megvenni, vagy kinevelni” kérdést. A stratégiai megközelítés, amely minden lehetõséggel számol, alapvetõ összefüggésben áll a vállalkozás által képviselt üzleti filozófiával, amely a „kötödés” érdekében általában a „kinevelni” filozófia híve[3].

A tehetségekért folytatott harc elemeként a kutatások a motivációra is irányulnak. A már idézett, és a versenyképességi mutatója tekintetében véleményezett IMD World Competitiveness Center, szintén felismerve a tehetségek szerepének döntõ fontosságát, évrõl évre elkészíti az IMD World Talent Ranking felmérést. Ez 2019-ben is elkészült. Ebben a felmérésben (IMD, 2019) azt mutatja be, hogy a vizsgálatban résztvevõ 63 ország és az ott mûködõ vállalati szektor mennyire képes vonzóvá tenni saját magát a tehetséges munkavállalók számára. Azt vizsgálták, hogy az országok és a vállalkozások hogyan teljesítenek a legkülönbözõbb területeken. Ide tartozik a humántõke fejlesztése, a tehetségek vonzási és megtartási, valamint motiválási képességének vizsgálata. Ennek a tényezõknek a keretében elemzik az oktatás, a gyakornoki képzés, a munkahelyi képzés, a nyelvtudás, a megélhetési költségek, az életminõség, a javadalmazás és az adók mértékének alakulását is az adott országban.

Az 5. sz. összehasonlító ábra elsõ oszlopába az IMD World Talent Ranking 2019. összefoglaló listájának elsõ 10 helyezettje látható. Rajtuk kívül, ugyanúgy, mint a többi mutató esetében a táblázat külön kiemelve mutatja be a visegrádi országok, Ausztria és Kína helyezését is. Ausztria ebben az esetben kétszer is szerepel, hiszen a Talent Ranking 2019-es listában a 4. helyezése miatt a TOP 10-es listában is szerepel. A Talent Ranking 2019. TOP 10 listája és a publikáció adatai alapján két dolog biztosan látszik. Svájc az elmúlt hat év tekintetében töretlenül tartja vezetõ szerepét és Magyarország, bár évek óta pozitív változást mutat fel, a 2019-es 45. helyezésével, sajnos továbbra is az alsó harmad országai közé tartozik. Lengyelország és Csehország is megelõz minket és, mint látható a versenyképességi mutatóik is ennek megfelelõen jobban nálunk. Szlovákiát ugyanakkor a tehetségek listáján megelõzzük. Mint az az 5. sz. ábrán látható a világ tehetség rangsorában a 10. helyezett Szingapúr mellett az európai országok játszanak vezetõ szerepet.

Az országok tehetség rangsorának összeállításánál a minõsítési szempontok között a közvetlen bérjellegû motiváción kívül szerepelnek az adott országban a környezetre vonatkozó tényezõk is, mint az oktatásra fordított kiadások, az oktatás színvonala, a foglalkoztatottak továbbképzési lehetõsége, valamint az általános életminõségre és a társadalmi környezetre vonatkozó szempontok. Ez azért kiemelten fontos, mert a környezet és közösség fontosságára a BCG/WFPMA együttmûködés Creating People Adventage 2014-2015 címû publikációja is rámutat (BCG/WFPMA 2015), mert felmérésük szerint a foglalkoztatottak számára a munkahelyválasztásnál a szakmai munka elismerése és a munkakultúra szempontjai fontosabbak a pénzügyi szempontoknál. Ez a fiatal tehetségek munkaválasztása szempontjából is lényeges, hiszen számukra, egy versengõ jövõképbõl kiindulva, nagyobb hangsúllyal szerepelnek a szakmai megbecsüléssel, a sikerrel és az elismeréssel összefüggõ szempontok, mint a pénzügyi szempontok. A munkahelyválasztást befolyásoló tényezõk sorrendjét a 4. sz. ábra szemlélteti.

4. sz. ábra: A munkavállalást befolyásoló szempontok sorrendje

Forrás: BCG/WFPMA együttmûködés Creating People Adventage 2014-2015.

Az elõzõekben a nagy nemzetközi intézmények versenyképességi mutatói tekintetében megfogalmazott észrevételek fenntartása mellett azt el lehet fogadni, hogy ezen intézmények kidolgozott és megismerhetõ módszertannal dolgoznak, így annak ismeretében, hogy vizsgálatuk mire és hogyan irányul, a globális és a részterületekre vonatkozó elemzéseiket és listáikat az elõzõek ismeretében lehet használni. Ebbõl kiindulva fogadjuk el az IMD World Talent Ranking 2019. összefoglaló listáját és végezzük el az 5. ábrán szemléltetett összehasonlító elemzést.  Ezen az ábrán az elõzõek alapján az országok tehetséglistáját, az elõzõekben nevesített három intézmény (IMD, WEF, WB) versenyképességi rangsorait, a gazdasági teljesítményt tükrözõ 1 fõre esõ GGP rangsorral, valamint a 2000 legnagyobb vállalat országonkénti megoszlásával hasonlítjuk össze. Ez, mint látható 7 db lista összehasonlítását jelenti.

Tanulmányunk egyik vizsgálati célkitûzése, annak elemzése, hogy a tehetség, a magas humán teljesítménypotenciál és annak eredményes menedzselésének a versenyképességre gyakorolt hatását vizsgáljuk és feltárjuk az összefüggéseket. Ha az oszlopokat összehasonlítjuk, bizonyítottnak fogadhatjuk el az egyértelmû az összefüggést és a kapcsolatot ezen tényezõk között. A tehetséglista elsõ 10-es helyezettje között szereplõ országok közül 6 db (Svájc, Dánia, Svédország, Norvégia, Hollandia, Szingapúr) legalább egy versenyképességi TOP 10-es listán is szerepel! Szingapúr, mint a XXI. század csodája, a nagyvállalatok listája kivételével, ami a méretébõl adódóan érthetõ, az összes többi listán szerepel. Svájc hat éve változatlanul vezeti a tehetséglistát és ennek megfelelõen 2 helyen is szerepel a versenyképességi listák 10-es mezõnyében. A második helyezett Dánia mind a három minõsítõ intézet 10-es listáján szerepel. A harmadik Svédország pedig szintén két listán szerepel az elsõ 10-ben. Az összefüggés a szomszédos Ausztria esetében is kimutatható, mert a tehetséglistában elfoglalt 4. helye alapján érthetõ a versenyképességi pozitív besorolása is.

Kína, amely nagyvállalatainak száma és összes GDP-je szerint 2. a világon egyik nevesített intézményi versenyképességi rangsorban sem szerepel az elsõ 10-ben és a tehetséglistában is a harmadik harmadban áll. Ez utalhat a tehetséglistában is esetlegesen fellelhetõ szubjektivitásra, mert közismert, hogy Kína nem csak a mesterséges, hanem a humán intelligencia fejlesztésére is kiemelten nagy energiákat fordít. Sajnos, Magyarország és a többi visegrádi ország sem szerepel egyik lista elsõ 10 pozíciójában sem, ezért az 5. ábrán hazánkat és a visegrádi országokat is külön hozzuk, feltüntetve az egyes listákban elért pozíciókat. Mint látható a versenyképességi mutatók kidolgozására szakosodott és leggyakrabban idézett nemzetközi intézmények hazánkat a 2019-es prognózisukban, nem szignifikáns változást mutatva, az elõzõ évekhez hasonló pozícióba sorolták be (47.,48.,53. helyezés), ami az elõzõekben a versenyképességi mutatókkal kapcsolatban bemutatott kritika ellenére is kihívást és feladatot jelent számunkra. Ezt a kihívást tovább erõsíti a tehetségek vonzása tekintetében elfoglalt 45. helyezésünk is, amely 4 pozícióval jobb, mint a 2018-asi eredmény, de további fokozott erõfeszítéseket kell tennünk ezen a területen is, mert – mint láttuk – ez szoros összefüggésben áll a versenyképességgel, abban pedig a többi visegrádi országgal együtt hazánk is szeretne teljes fordulatot elérni.

5. sz. ábra: A tehetségre, a versenyképességre, az 1 fõre esõ GDP-re, valamint nagyvállalatokra vonatkozó listák összevetése

Forrás: saját munka

A közös és kölcsönös haszonmaximalizálás

A magunkhoz vonzott tehetségek teljesítmény-maximalizálása a tehetségmenedzsment célja, amely motivációját a közös és kölcsönös haszonmaximalizálásra törekvés jelenti. A tehetségmenedzsment nem más, mit beruházás az emberbe. Ezen beruházás költségoldalát a „megszerzés” és a továbbképzéssel és menedzseléssel összefüggõ összes kiadás, míg bevételi oldalt a „beruházással” elért teljesítménynövekedésbõl fakadó bevételtöbblet adja. Az egyenlegképzés lehetõségét és alapját a változások tényszerû adatokkal való nyomon követése és értékelése adja. A szakirodalom egyetért abban, hogy a tehetségmenedzsment olyan sokoldalú integrált, komplex folyamat, amelyet a felsõ vezetés felügyeletével és részvételével, az átfogó HR menedzsment rendszerébe kell beilleszteni. Folyamatát tekintve a tehetségmenedzsment a tehetségpotenciállal rendelkezõ munkatársak kiválasztására (felvételére), megszerzése, képzésére, fejlesztésére és a kiképzett tehetségek megtartására, valamint a képzés és további menedzselés hatására a gyakorlati alkalmazásban elért „többlet” teljesítménybõl származó elõnyök közös (munkáltató – munkavállaló) és kölcsönös hasznosításának lépéseit foglalja magában.

A tehetségmenedzsment sikerének egyik feltétele, hogy ellátása, a komplex jellegébõl adódóan, valóban a vállalkozás vezetõinek, valamint a HR szakterület vezetõinek és specialistáinak közös feladata legyen! Együtt kell mûködniük, a tehetségeket megnyerésében, a sikeres vállalati bevezetésükben, a bennük rejtõzõ potenciálok felismerésében, a tehetségpotenciálok és kompetenciák tudatos továbbfejlesztésében, valamint abban, hogy a tehetségek teljesítõképességüket és a teljesítményre való készségüket a kölcsönösség elvének érvényesítése mellett a munkaadó hasznára fordítsák. Itt szeretnénk kiemelni, hogy a tehetség nem egyenlõ a teljesítménnyel, így az ösztönzés, a kontrolling és ellenõrzés együttes rendszerének segítségével kell biztosítani a kölcsönös elõnyök érvényesítését. Világosan látni kell, hogy ha a vállalkozás a szükséges humánpotenciál „megvásárlása” stratégiáját alkalmazza, abban az esetben is a megtartás és hasznosítás, valamint a HR kontrolling funkciót gyakorolnia kell, tehát ezen vállalkozások sem mondhatnak le a tehetségmenedzsment feladatainak ellátásáról.

A tehetségmenedzsment komplex rendszerét és annak mûködési hatékonyságát az alábbi funkciók befolyásolják (Thom - Zöldréti 2019):

·        A stratégia, azon belül a HR stratégia, amelyben a vállalati stratégiából kiindulva (Milyen piacokon és milyen versenystratégiával mûködik a vállalat?) kell levezetni és meghatároznia HR stratégiát. (Milyen kapacitású és összetételû, milyen képességekkel és készségekkel rendelkezõ munkaerõre van szükség a jövõben?) Ezekbõl a tényezõkbõl az is levezethetõ, milyen tehetségekre, mikor és hol van szükség, illetve a HR stratégia részét képezi az is, hogy mit vár el és mit kíván kezdeni egy vállalkozás a már rendelkezésre álló tehetségeivel.

·        A HR tevékenység folyamata és szervezete, amelyben pontosan definiálni kell, hogy az adott vállalkozás vezetõinek, a szakmai felelõsöknek és mentoroknak, valamint a HR specialistáknak milyen feladatai, milyen jogosultságai és milyen felelõssége van a tehetségmenedzsmentben. Hogyan szervezik és ellenõrzik a tehetségmenedzsment egyes részfolyamatainak ellátását?

·        A HR munka tervezése, amelynek folyamatában a vállalati stratégiai terv alá bontását tartalmazó operatív tervekkel összhangban (értékesítés-, termelés-, pénzügyi tervezés) kell pontosítani és nyomon követni a tényleges munkaerõ igényt, pontosítva azt mennyiségi és minõségi értelemben is. Tisztázni kell továbbá, hogy milyen nagyságrendben finanszírozható a tehetségmenedzsment.

·        A HR marketing célja az adott munkaadó állásajánlati attraktivitásának, vonzerejének emelésére irányul a releváns munkaerõpiacon. Ehhez a munkaadónak meg kell ismernie a megcélzott piaci célcsoport (ez esetben a tehetségek) igényeit, elvárásait, valamint a versenytársak ajánlatait és ezek alapján kell megfelelõen vonzó ajánlatot felkínálni számukra.

·        A HR kontrolling, amely az eredményesség megítélésének elengedhetetlen eszköze. A XXI. században a humán értékelés megalapozott bázisát az adatok és számok jelentik. A siker kulcsfontosságú eleme, hogy a személyiségfejlesztést, valamint annak eredményeként jelentkezõ többletteljesítményt adatokkal tudjuk értékelni! Ezért a HR célok, és az elért eredmények értékelhetõsége érdekében minden HR tevékenység, így az egyes tehetségmenedzsment lépések tekintetében is szükséges kvantitatív és kvalitatív mutatókat már a tervezés során kialakítani és azok teljesülését rendszeresen értékelni. Ennek megfelelõen a tehetségmenedzsment esetében szükséges elõre meghatározni a továbbképzéstõl és annak eredményeként - összességében és személyre szabottan - a munka- és teljesítményváltozástól elvárt eredményeket, azok mutatóit és célértékeit. Ilyenek lehetnek a közvetlen, vagy az általános hatások számba vételét és nyomon követését szolgáló mutatók. A tehetségmenedzsment lépésekkel közvetlen kapcsolatban álló mutatók lehetnek például:

o   az igényelt tehetségpotenciál mennyiségi és minõségi mutatói,

o   a tehetségmenedzsment idõ- és kapacitásigényre (az elméleti továbbképzés idejére, az egyes szakterületeken eltöltött gyakorlati képzés idejére, a továbbképzés miatt kiesõ humán kapacitás helyettesítési igényére, a belsõ és külsõ képzõk erõforrásigényére, stb.) irányuló mutatók,

o   a tehetségmenedzsment költségeire (közvetlen és közvetett költségekre, eseti és kumulált költségekre, stb.) irányuló mutatók,

o   az elvárt teljesítményváltozásra és az azzal összefüggõ hozamnövekményre irányuló mutatók.

A tehetségmenedzsmenttel összefüggõ általános hatásokra irányulhatnak például a munkahelyi elégedettségváltozásra, a munkavállalói kötödésre, vagy a szervezeti és munkakultúra változására irányuló mutatók.

A tehetségmenedzsment alanyának, a humán kapacitás kiválasztásának folyamatában különbözõ módszertani megfontolások állnak rendelkezésre. Leggyakrabban itt is a SWOT analízist alkalmazzák. Az eredmények feldolgozáshoz felhasználják Kurt von Hammerstein-Equord tábornok minõsítési szempontjait:

„A tisztjeimet négy osztályba sorolom: okosak, lusták, szorgalmasak, buták. Az okos és szorgalmas tiszteket érdemes magas posztokra helyezni. A buták és lusták teszik ki a hadseregek személyi állományának 90 százalékát, õket rutinfeladatokra lehet használni. Az okosak és lusták érdemlik meg a legmagasabb rangokat, mert megvan bennük a kellõ szenvedély és higgadtság ahhoz, hogy minden helyzetet kezelni tudjanak. Aki viszont buta és szorgalmas, attól azonnal meg kell szabadulni, mert óriási veszélyt jelent!”

Az elõzõ szöveges minõsítést foglalja keretbe a 6. sz. ábra.

6. sz. ábra: Kurt von Hammerstein-Equord tábornok minõsítési szempontjai.

Forrás: List, 2016

A vállalati fejlesztés és innováció szempontjából fontos jellemzõ, hogy legmagasabb vezetõi feladatok mellett az innovatív feladatok ellátására is kiválóan alkalmasak, az okos, és adott esetben nem a legszorgalmasabb tehetségek.

A gyakorlatban végrehajtott, sikeres tehetségmenedzsment – a fejezet elején ismertetett – további lépéseihez kapcsolódó részletes ajánlásokat tartalmazza korábbi tanulmányunk (Thom - Zöldréti 2019), amelyek ismételt bemutatásától itt eltekintünk. A tehetség képzése és a magasabb teljesítményhez kapcsolódó további menedzselése eredményeként a résztvevõ a benne rejlõ, korábban ki nem használt humán kapacitását képes lesz a vállalkozás és saját javára hasznosítani. Ez a „csináljuk jobban” hatást eredményezi, ami közvetlenül hat a hatékonyság javulására. A hatékonyság javulása pedig a versenypozíció javulását eredményezi. Mindez akár egyéb fejlesztések hiányában is többletet eredményez, mert növeli az adottságok kihasználtságának fokát! A keletkezett többletteljesítmény és az ahhoz kapcsolódó motiváció pedig egyenes út a versenyképesség növelése irányába.

A tehetségmenedzsment gyakorlati alkalmazása elsõsorban a multinacionális nagyvállalatok körében terjedt el. Részükrõl a tevékenység folyamatos, hiszen a kihívások is folyamatosan jelentkeznek. Õk már széles körben alkalmazzák a tehetségmenedzsment eszenciáját tartalmazó a gyakornok, vagyis a „trainee-program”-okat, amelyek általában 1,5 éves képzési programot foglalnak magukban. A képzést követi a megtartás és a többletteljesítmény elérésének menedzselése a közös és kölcsönös motivációs elv alapján. Ennek stabil elszámolási alapját az elõzõ fejezetben említett HR kontrolling, vagyis a lefektetett mutatószámok nyomon követése és rendszeres értékelése adja. Magyarország esetében is elmondhatjuk, hogy a tehetségmenedzsment tudatos gyakorlati alkalmazása a multinacionális nagyvállalati körben folyik. Ezen cégek a világon mindenhol, így nálunk is féltve õrzik tehetségeiket és az alkalmazott tehetségmenedzsmentjük módszertani részleteit, amit a verseny miatt természetes módon el is lehet fogadni.

Vélemény a tehetségmenedzsment hazai gyakorlatának helyzetérõl

Annak érdekében, hogy ne csak elméleti megközelítésben közelítsünk a tehetségmenedzsment lehetséges hazai szerepéhez, a szerzõ egy 53 hazai vállalkozásra kiterjedõ 18 témakört érintõ kérdõíves felmérést hajtott végre a jelenlegi helyzet gyakorlat oldaláról történõ feltérképezése érdekében.

Mint az elõzõ fejezetben láttuk, a tehetségmenedzsment a humán szakterület és a menedzsment  integrált vezetési funkciója, ezért a felmérés ezen két területen dolgozó szakértõk megkérdezésére terjedt ki. A válaszadók 82%-a a menedzsment, 18%-a pedig HR területen tevékenykedett. A felmérés eredménye nem csak benyomást, hanem egy látleletet ad a gyakorlat jelenlegi helyzetérõl. A vizsgálat alábbiakban részletezett eredményei ambicionálják a szerzõt és reményei szerint az érintett szereplõket is az elvégzett felmérés folytatására, kiterjesztésére, vagy esetleg hasonló vizsgálatok lefolytatására. Cél, a hazai tehetségmenedzsment tényleges, gyakorlatban alkalmazott helyzetének feltárása és az alkalmazását segítõ tényezõk detektálása, annak érdekében, hogy azok fejlesztésérõl tudatosan tudjunk gondoskodni.

Az elvégzett felmérésben a válaszadók 52%-a gazdaság, 26%-a tudomány, 11%-a pénzügyi szolgáltatás és 11%-a kereskedelem területén tevékenykedett. Méret szerint 9% válaszadó tartozott a nagy, 80% a KKV és 11% a mikro vállalkozások kategóriájába. A válaszadók 92%-a egyetértett abban, hogy önmagában nem minden fiatal, hanem az általános, vagy valamilyen speciális területen kiemelkedõ teljesítménypotenciállal rendelkezõ fiatal tekinthetõ tehetségesnek. Mindenki egyetértett azzal, hogy a tehetségek tényleges menedzselésére szükség van és itt nem a szakmai tanulmányaikat folytató fiatalok gondozásáról, hanem a már valamilyen szakképesítéssel, diplomával rendelkezõ tehetségek tényleges menedzselésérõl, vagyis a munkáltató és a tehetség teljesítményfokozáson alapuló kölcsönös haszonmaximalizálásáról van szó. A tehetségmenedzsment szükségességének és indokoltságának okaira adott válaszok fontossági sorrendjét az 7. sz. ábra szemlélteti. Ezen jól lehet látni, hogy a válaszadók 100%-a egyetértett abban, hogy a jól mûködtetett tehetségmenedzsment megtérülõ befektetés. A válaszadók 90%-ban egyetértettek abban is, hogy elsõsorban a KKV-k szempontjából a generációváltáshoz kapcsolódóan kiemelkedõ fontosságú a tudásbázis megõrzése és ezért szükség van az új generáció felkészítésére. A válaszadók 88% szerint ennek eszköze az új tehetséges generáció eredményes menedzselése. 81% abban is egyetértett, hogy a tehetségmenedzsment alkalmazását a teljesítmény és versenyképesség növelése indokolja és 74% szerint az eredményesen alkalmazott tehetségmenedzsment utat biztosít a vállalkozás sikeressége számára.

7. sz. ábra: A tehetségmenedzsment szükségessége és indokoltsága

Forrás: saját munka

A tehetségmenedzsment jelentõségének és jelenlegi tényleges helyzetének ellentmondáságát, amelyre a Boston Consulting Group (BCG) tanácsadó cég közösen a World Federation of Personal Management Associations-al (WFPMA) már 2010-ben, majd utána több ízben, mint akut problémára rámutatott, a felmérés a hazai állapotok tekintetében egyértelmûen visszaigazolta. A megkérdezettek 57%-a kiemelt fontosságú területnek tartotta a tehetségmenedzsmentet és ezzel szemben az ellátás jelenlegi színvonalát 49% alacsonynak, 46% közepesnek és csak 5% tartotta kiemelkedõ színvonalúnak. Ez az eredmény összecseng a válaszadók méret szerinti megoszlásával, ugyanis a nagyvállalati körben, a hazai gyakorlatban is elõrébb áll a tehetségmenedzsment gyakorlati alkalmazása, mint a KKV-k esetében.

A magas teljesítménypotenciával rendelkezõ személyek biztosítására vonatkozóan a válaszadók határozott többsége (47%) azt az álláspontot képviselte, hogy az adott helyzet függvényében a belsõ kinevelés és a piaci megszerzés ötvözetét alkalmaznák. Ez az álláspont megelõzte a csak kinevelésre (30%), illetve a csak piaci megszerzésre (23%) épülõ stratégiát. A tehetségek megtartása és motivációja szempontjából a felmérés szintén visszaigazolta azt a nemzetközi kutatási eredményt, hogy az anyagit is megelõzve a szakmai és az erkölcsi motiváció a döntõ a tehetségek megtartásában. Ezt ugyanis a válaszadók 77%-a kiemelt fontosságúnak jelölte meg.

A válaszadóknak a tehetségmenedzsment hazai gyakorlata szempontjából az alkalmazási célok és nagy jelentõséggel bíró területekre vonatkozó válaszai alapján összeállított rangsort az 8. sz. ábra szemlélteti. A feldolgozás eredménye azt mutatja, hogy a válaszadók többsége a szakmai specialisták utánpótlását tartja a tehetségmenedzsment legfontosabb feladatának. Megelõzi ez a tehetségmenedzsmentnek a versenyképesség javításában és a jövõkép stratégia kialakításában játszott szerepét is. A válaszok visszaigazolják a jól szervezett tehetségmenedzsmenttõl várt motivációs többletet és a generációváltással is összefüggõ vezetõi utánpótlásban játszott fontos szerepét is.

8. sz. ábra: Alkalmazási célok és területek

Forrás: saját munka

A tehetségmenedzsment gyakorlati végrehajtásának sikere szempontjából a válaszadók 68%-a kiemelt fontosságúnak minõsítette a menedzsment és a HR területek integrált együttmûködését. Ugyanakkor összhangban a végrehajtást többségében alacsony illetve közepes színvonalúra minõsítéssel, a válaszadók 75%-a nem rendelkezik tehetségmenedzsment stratégiával és ahhoz kapcsolódó végrehajtási programmal, 74% esetében nem mérik fel rendszeresen a vállalkozás céljaihoz szükséges humán és azon belül a tehetségszükségletet, 84%-a nem használ a tehetségmenedzsmenttel összefüggõ feladatokhoz informatikai támogatást, 80%-a esetében pedig nem alkalmaznak teljesítménymutatókat a tehetséges humánkapacitás értékeléshez.

A 9. sz. ábra szemlélteti, hogy azon vállalkozások esetében, ahol mégiscsak stratégiai megközelítésben alkalmazzák már a tehetségmenedzsmentet, ott milyen módszertani elemekre terjed ki az alkalmazás. Az egyes elemek alacsony alkalmazási %-a mutatja, hogy a végrehajtás még ezekben az esetekben is módszertanilag szûk pályán mozog. Jól látszik a duális képzés fokozatos térnyerésének visszaigazolása és elsõsorban a nagyvállalati válaszadóknál alkalmazott tehetségmenedzsment tréningek szerepe. A nemzetközi együttmûködés is alapvetõen a multinacionális nagyvállalatoknál alkalmazott és jól bevált fontos módszertani elem, mint erre korábbi publikációnkban (Thom - Zöldréti 2019) rámutattunk.

9. sz. ábra: Alkalmazott módszertani elemek

Forrás: saját munka

A válaszadók 75%-a úgy nyilatkozott, hogy az általa képviselt szervezet esetében még nem került sor semmilyen, a tehetségmenedzsmenttel összefüggõ szakmai tanácsadásra. Akik esetében volt, azok esetében pedig ez kizárólag valamilyen szakmai tanácsadó, vagy tudományos szervezet által tartott rendezvény volt ez és senki nem vett még részt szakmai kamara, vagy kormányzati intézmény által szervezett képzésen. Az esetleges támogatáshoz kapcsolódóan 85% úgy nyilatkozott, hogy eddig semmilyen, a tehetségmenedzsmenthez is köthetõ, pályázat útján elérhetõ finanszírozási támogatásban nem részesült. Ugyanakkor a támogatás jellegére vonatkozóan 50% a közvetlen szakmai (pl. oktatási, tanácsadási) támogatást preferálná a pénzügyi támogatással szemben, amelyet csak 16% jelölt meg kizárólagosan. A maradék 34% tartaná optimálisnak a közvetlen szakmai és pénzügyi támogatás kombinációját. Ezen vélemény és arány vizuális megjelenítését mutatja a 10. ábra.

A felmérés visszaigazolja, hogy hazánkban a nagy nemzetközi vállalatok gyakorlatában jelenik meg a tudatos tehetségmenedzsment. A KKV-k ismerik a témakör kiemelt fontosságát, de egyelõre nagyon alacsony az õ esetükben a tudatos alkalmazás szintje. A jobb megismerés és a gyakorlati alkalmazás elterjesztése érdekében elsõsorban a közvetlen szakmai tanácsadás és képzés típusú támogatást preferálják. Egyelõre ugyanakkor még nem érzékelik a kormányzati intézmények és szakmai kamarák ilyen típusú támogatását. Mindez elgondolkoztató visszajelzés az elõzõ intézmények irányába, elsõsorban azért, hogy dolgozzanak ki szakmai képzõ és támogató programokat a KKV szektor területére irányulóan.

10. sz. ábra: A gyakorlati felhasználást segítõ igényelt támogatási formák megoszlása

Forrás: saját munka

Az innovatív iparfejlesztés irányainak meghatározására a Nemzetgazdasági Minisztérium már 2016-ban megalkotta az Irinyi Tervet (NGM 2016), majd a versenyképesség növelése és a versenyképességi fordulat elérése érdekében az MNB és a Kormány további lépéseket tettek. Ide sorolható az MNB Versenyképességi Programja, a Nemzeti Versenyképességi Tanács által kidolgozott Program a Versenyképesebb Magyarországért, valamint a Kormány által kiadott Magyarország 2019. évi Nemzeti Reform Programja. Az egész nemzet jövõjét és azon belül a versenyképességi potenciálok javítását tartalmazzák a Családvédelmi Akciótervben és a Magyar Falu Programban lefektetett célok is. Az Európában tapasztalható visszaesés elkerülésére és a gazdasági növekedés fenntartása érdekében a Kormány kidolgozta a Gazdaságvédelmi Akciótervet. Az Innovációs és Technológiai Minisztérium pedig kidolgozta a magyar mikro-, kis- és középvállalkozások megerõsítésének stratégiája 2019 – 2030. címû munkát. (ITM 2019) Mindezek jól tükrözik a kormányzat részérõl tett erõfeszítéseket. Ugyanakkor, mint az elvégzett felmérésünk mutatja a KKV szektor a tehetségmenedzsment gyakorlati alkalmazásának elterjesztése érdekében alapvetõen nem a pénzben elnyerhetõ támogatást preferálja, hanem a közvetlenül igénybe vehetõ szakmai képzést, tanácsadást igényelné elsõsorban ezen a területen. Célszerû lenne a KKV-k támogatási palettáját, ilyen a Kamara, vagy kormányzati intézmények által szervezett gyakorlati képzés és tanácsadással bõvíteni. A helyzet és a célok világosak, most már, mint ahogy a költõ mondja, „Nem elég a jóra vágyni: a jót akarni kell! És nem elég akarni: de tenni, tenni kell!”[4]

Összegzés és perspektívák

A vállalatok versenyképességének javulásán keresztül vezet az út az ország versenyképességének és versenypozíciójának javításához. Ha sikerül a vállalkozások esetében a legfontosabb erõforrás, a humán erõforrás hasznosítását, ezen belül különösen a tehetségek hasznosítását magasabb szintre emelni, már megtettünk egy nagyon fontos lépést. A tehetségmenedzsment akkor tud sikeresen hozzájárulni a versenyképesség javításához, ha a közös és kölcsönös motiváció, a módszertan és a folyamatos mérés és értékelés eredményeként a magas humán potenciával rendelkezõ tehetség korábban még nem hasznosított potenciáját a hatékonyság növelésre és ez által többletteljesítmény elérésére lehet mozgósítani. A multinacionális nagyvállalatok már rutinszerûen használják ki mûködési gyakorlatukban a tehetségmenedzsment által kínált többletet. Cél, hogy minél több hazai KKV is elsajátítsa ennek alkalmazási módszertanát annak érdekében, hogy vállalkozásaink tömegénél javuljon a hatékonyság és a közös és kölcsönös motiváció lendítse õket elõre a versenyképességük javítása terén.

Felhasznált szakirodalom

·        Baksay Gergely - Palotai Dániel - Szalai Ákos (2017): Mennyire objektív a WEF versenyképességi rangsora? Egy mértékadó versenyképességi rangsor gyengeségei, https://www. portfolio.hu

·        Csath, M. - Györpál, T. - Nagy, B. - Taksás, B. (2016): Speciális jelentés az állami versenyképességet javító, vállalkozóbarátabb üzleti környezet kialakításának lehetõségeirõl, in: A jó állam nagyító alatt Szerk.: Kaiser Tamás, Dialóg Campus, Budapest,

·        International Monetary Fund (IMF) (2019): GDP Indicators 2019. http://statisticstimes.com/economy/gdp-indicators-2019.php

·        IMD WORLD COMPETITIVENESS CENTER (2019): World Talent Ranking 2019 www.imd.org/wcc/world-competitiveness-center-rankings/talent-rankings-2019/

·        IMD WORLD COMPETITIVENESS CENTER (2019): IMD WORLD COMPETITIVENESS YEARBOOK 2019 www.imd.org

·        Innovációs és Technológiai Minisztérium (2019): A magyar mikro-, kis- és középvállalkozások megerõsítésének stratégiája 2019 – 2030.

·        https://www.kormany.hu/download/5/f7/b1000/KKV_Strategia.pdf

·        List Stephan (2016): Die Selbstorganisationsmatrix nach General von Hammerstein-Equord https://toolblog.de/2016/06/20/die-selbstorganisationsmatrix-nach-general-von-hammerstein-equord/

·        MNB (2014): Társadalmi Felelõsségvállalási Stratégia, 2014. június. Magyar Nemzeti Bank.

·        MNB (2019): Versenyképességi Program, 2019. Magyar Nemzeti Bank.

·        Magyarország Kormánya (2019): Magyarország 2019. évi Nemzeti Reform Programja, 2019. április. Magyarország Kormánya.

·        Nemzetgazdasági Minisztérium (2016): Irinyi terv – Az innovatív iparfejlesztés irányainak meghatározásáról. https://www.kormany.hu/download/d/c1/b0000/Irinyi-terv.pdf

·        Nemzeti Versenyképességi Tanács (2019): Program a versenyképesebb Magyarországért. Magyarország Kormánya 2019.

·        Simon József dr. - Lengyel Viktor (2019): Objektívek-e a versenyképességi rangsorok? Pénzügyi Szemle online, 2019. szeptember 11. www.penzügyiszemle.hu

·        The Boston Consulting Group(BCG)/ / World Federation of Personnel Management Association (WFPMA) (2010): Creating People Adventage 2010, www.bcgperspectives.com/content/articles/organization_transformation_creating_peaple_adventage_2010/

·        The Boston Consulting Group (BCG)/ World Federation of Personnel Management Association (WFPMA) (2015) Creating People Adventage 2014-2015.

www.eapm.org/wp-content/uploads/2014/12/BCG_Creating_People_Advantage_2014-2015.pdf

·        Thom Norbert (2019): Tehetségmenedzsment gyakornok (Trainee) programokkal, Munkaügyi Szemle 62. évf. (2019.) 3. száma, MUNKAÜGYI SZEMLE ONLINE 2019. június 1-4. o.

·        Thom, N. - Zöldréti, A. (2019): Ajánlások a gyakornok (trainee) programok sikeres lebonyolításához, Munkaügyi Szemle 62. évf. (2019.) 6. száma, MUNKAÜGYI SZEMLE ONLINE 2019. november 62-69. o.

·        Váci Mihály (1971): Még nem elég! In: Százhúszat verõ szív Magvetõ és Szépirodalmi könyvkiadó, Budapest, 1971.

·        World Bank (2019): Doing Business 2019,

·        WORLD ECONOMIC FORUM (2017): The Global Competitiveness Report 2016 – 2017. https://www.weforum.org/reports/the-global-competitiveness-report-2016-2017-1

·        WORLD ECONOMIC FORUM (2018): The Global Competitiveness Report, 2018 – 2019. https://www.weforum.org/reports/annual-report-2018-2019

[1]Természetesen valamennyi idézett versenyképességi mutatója valamilyen szinten a vizsgált ország gazdasági potenciáját is vizsgálja, de mint vizsgálatunk rámutat nem kellõ súlyozással teszik ezt.

[2]A WEF már a 2016-2017-es jelentésében megfogalmazta, hogy az Ipari forradalom 4.0 hajnalán az innováció és a technológiai fejlesztés kulcsszerepet játszik, és mint tudjuk, ebben pedig a tehetség meghatározó szerepet játszik.

[3]Természetesen ezen vállalatok esetében is elõfordul, hogy bizonyos humán kapacitásokat a piacról kénytelenek beszerezni.

[4] Váci Mihály: Még nem elég!